业务型产品经理的工作职责更多是深入业务，参与产品规划，引导业务发展。想要从一名系统型产品经理，成长成为业务型产品经理，学会如何分析业务，挖掘存量市场的需求，合理规划产品发展是至关重要的。

本文小Q将分享一套方法，告诉大家如何深入业务输出产品规划，希望对你的工作有一定指导帮助作用。

在聊方法论之前，我们先明确一下如何做产业互联网的产品。

在小Q看来，做产业互联网产品首先是了解行业，其次是还原产业，最后才能互联网化。

因为在探索产业互联网产品规划的整个过程，我们都需要回答一个问题：这个产业的商业模式什么？谁是供货者？谁是用户？谁是付费者？

如何了解行业呢？

通常情况下，我们可以通过二手资料、一手资料了解一个全新的行业。

寻找二手资料的渠道：上市公司招股说明书、上市公司年报、券商研报、权威部门资料、第三方行业网站等；

寻找一手资料的渠道：找行业专家交谈、实地调研（市场调研）、同行业人员访谈等。

这里所指的寻找一手资料的方法就称之为「下」市场，那么到底应该如何「下」市场？「下」市场需要注意哪些关键问题呢？

接下来我们通过三方面来逐一说明：

一、如何「下」市场？

Why：为什么做市场调研？

做市场调研的目标是：发掘产品卖点，为产品规划提供建议。

做好市场调研，了解行业需求，才能有效辅助企业或者产品团队做好决策。

What：什么是市场调研？

B端产品的调研，严格意义来说一定是市场调研，而不是简简单单的用户调研。

产品经理需要通过行业分析、产品测评、数据挖掘等方法梳理业务流程。调研结果需要得出业务流程现状、业务流程的瓶颈、产品如何定位、最终期望获得什么收益。

How：怎么做市场调研？

首先：调研真实背景。

弄清楚谁提出的需求？这是什么样的需求？用户需要什么样的产品？期望获得什么效果？

其次：还原业务流程。

搞清楚业务流程的现状是什么？弄明白业务流程的瓶颈在什么地方？回归业务流程主线，并还原业务流程分支。

在整个还原的过程中，可以尽可能多考虑细节。譬如：写清楚必填字段，分清楚每一步的用户角色，阐述每一个环节用户做得具体事情及结果，这样可以减少后期的沟通成本。

最后：找到可被线上化的点。

线上系统的核心工作有两个，第一个是解决需要大量人力去实现的工作，第二个是解决人力所不能完成的复杂工作。所谓科技改变人生，技术的魅力就是帮助企业释放人力，解决低效高成本的问题。

二、怎样「做」产业型（B端）产品？

What：什么是B端产品？

B端客户特征是什么呢？

• 小B：生命周期短、付费意识不强，五花八门的个性化需求。
• 大型客户（大B）：虽然受政治或管理层影响极大，但付费能力强，也都急需管理标准化。

What：B端和C端产品有什么区别？

To B业务的要求是，离用户足够近、响应速度足够迅速，以结果为导向。从0-1设计To B产品，系统和人、线上与线下，产品与运营良好协作才是关键。

方法一：线上+线下结合

产品（系统）上线后，存在一些不便于销售使用的场景及功能，即销售「卡」点。我们需要从产品设计的角度给出说明及解决方案，并为销售提供友好的使用说明。

产品经理需要把自己设计出来的产品功能，用比较贴近用户的使用场景的方式，解释给运营人员听。目的是让运营能根据你的产品功能说明、销售「卡」点，梳理适合前线销售阅读和学习的产品手册及视频。

1）从线上到线下

① 销售「卡」点

产品（系统）上线后，存在一些不便于销售使用的场景及功能，即销售「卡」点。我们需要从产品设计的角度给出说明及解决方案，并为销售提供友好的使用说明。

② 产品手册（静态）

以运营角度为切入点，梳理出用户如何按步骤使用系统功能的文档。

③ 学习视频（动态）

基于产品手册，录制的有声说明影像。

2）从线下到线上

通过客服搜集反馈，通过运营搜集反馈，收集来自真正使用产品的用户的反馈。

方法二：产品+运营结合

B端的产品，更多是服务思维。产品的功能从业务触发，以服务为结点。

但是服务又是一个非常复杂的事情，并非一个界面触达、文案提示就能简单做好的。服务一定是需要「系统」和「人」相互结合，相互补位，才能做到极致。

在为用户提供服务的过程中，产品和运营承担了非常重要的工作。产品为「系统」而生，运营为「人」而活。

从前期调研、业务分析、目标用户画像定位到功能模块拆解，用户价值提升，产品经理与运营是密不可分，相辅相成的。

产品教会运营如何用系统，如何告知用户哪里有问题。运营要弄懂产品设计的基本逻辑，并且整理用户能明白的话术。

产品经理将抽象的定义设计为实际的产品，运营就需要做好功能宣导、政策流程梳理、问题解疑答惑、新需求收集、试点效果调研，数据分析等。

运营在教会市场如何向用户推广产品之前，首先需要先弄懂你需要运营的对象。

面对不同的对象，运营策略是不同的。弄清楚运营的对象之后，运营教会市场如何向用户推广产品。推广产品的时候，市场向运营反馈用户真实声音，并且弄懂销售「卡」点。

这个过程可能存在多次教育，反复沟通的可能性。要求产品和运营需要密切配合，最终达到产品能被市场接受，并且服务好我们的运营对象。

How：从C到B应该怎么做？

想做好To B，必须要先换思维。

首先，明确C和B的不同，如下图：

其次，通过三步法分析问题：

1）商业分析

确保理解背景、搞清经营模式。

2）业务分析

分析出业务角色、推导出业务用例、细化业务流程。

首先弄懂我们需要“运营”的对象是谁？是老板？操作员？财务？法务？

不同角色对于产品的关注点存在着巨大的差异。所以，首先确定问题来源，然后针对正确的用户设计功能，最终才不会走偏。其次，要学习B端产品经理的工作流是怎么样的？

B端产品设计的关键在于对业务逻辑的理解。

业务逻辑主要包括四流：业务流、信息流、操作流、数据流。在四流的基础之上，需要通过信息架构三要素（情景、内容、用户）解答一个问题：“谁在什么场景下做了什么事情？”。

3）系统设计

绘制页面原型、明确业务规则。

通过MVP方案试点或者解决问题集中爆发期的功能设计，上线后结合业务数据及运营数据进行数据分析，通过数据分析完善逻辑优化、补齐功能。

三、怎样「做」产品规划？

了解了行业现状，分析了行业问题，并且还原业务真实场景后。接着需要将场景通过故事场景描述的方式，图形化展示出来。

梳理并还原业务流程

首先，通过5W2H的方式，还原「用户故事」。

用户故事需要反复回答一个问题：谁在什么场景下做什么事情？获得什么结果？存在什么问题？

还原「用户故事」的过程，就是挖掘用户痛点的过程；发现问题并解决问题的过程，就是设计产品功能的过程；梳理业务流程的过程，是可以通过【泳道图】来回答5W2H的问题的。

Who ->What ->Why ->Where ->When ->How To->How much（成本项一般可以空缺）

如图：

司机（车头）在一趟运输过程途中，如果发生异常则会通过平台发起异常申请。异常申请需要写明原因，原因可以填入类型、时间、异常类型所需要关联的详细内容等信息，譬如请假则需要填入请假事由。司机提交申请后，由驻场人员在调度端进行审核，并返回审核结果。司机收到审核结果，并根据审核结果执行下一步操作。

切分并设计阶段目标

切分各个角色在业务中的行为与目标，并可以此作为切分页面的主要依据。

第一步会把业务流程还原并展开，本阶段则是在已展开的业务流程基础之上，根据角色及子业务场景拆分更细的用户故事。

如下图所示，我们以物流场景中的在途监控为例，看看如何切分子任务。

找准阶段目标的要素

仔细获取不同的用户完成不同的子目标所需要获取关键要素，并对要素进行分类、分级。

业务前台的页面设计

平台产品通常分为四阶层：业务前台-业务中台-数据中台-平台后台。

从业务到数据，从场景到底层逻辑，层层积累并整合后修正业务方向，架构思维可参考下图：

在基本的架构设计思路之下，结合现有业务的场景及前期我们准备充足的市场调研及用户地图，就可以勾勒出一份基于业务场景的产品规划图（如下图所示，可参考）。这份产品规划图不需要太多细节，仅实现产品经理对业务的理解和归纳，同时给出自己的见解和想法即可。

产品经理能在这份产品规划之上，描述出一幅蓝图，并且解释为什么这样做？这样设计的目标和远期规划是什么？能为现有业务带来什么好处？

完成产品规划之后，就可以基于以上分析设计用户页面（前端产品），设计内容包括页面流程、页面布局、交互设计、文案设计等。这就是产品经理的日常工作了，通过原型设计，描述功能点并完成功能说明书，在此不做过多赘述。

目标用户测试与反馈

将设计好的页面要么做成Demo，要么做成交互说明稿。通过带入原场景中进行测试的方式，有能力的邀请目标用户并运用辅助工具帮助获取测试结果，加以调整并优化，最终完成产品设计并实施开发测试并上线。

总结

通过以上5步梳理后，就可以归纳并总结我们是如何还原业务场景，找到产品切入点的？可以通过什么样的路径达到最终目标，实现系统赋能？

梳理步骤及设施路径的过程，就是输出「产品规划」的过程。此梳理过程可以先有大的愿景目标，再根据大的愿景目标，拆分实施步骤和阶段性目标。