如何正确的实施ERP？划分计划层次是第一步！

划分计划层次的目的是为了体现计划管理由宏观到微观，由战略到战术、由粗到细的深化过程。

划分层次的另一个目的是为了明确责任，不同层次计划的制订或实施由不同的管理层负责。

企业的计划必须是现实和可行的，否则，再宏伟的目标也是没有意义的。任何一个计划层次都包括需求和供给两个方面，要进行不同深度的供需平衡，并根据反馈的信息，运用模拟方法加以调整或修订。

每一个计划层次都要回答3个问题：

① 生产什么？生产多少？何时需要？

② 需要多少能力资源？

③ 有无矛盾？如何协调？

换句话说，每一个层次都要处理好需求与供给的矛盾。做到计划既落实可行，又不偏离经营规划的目标。上一层的计划是下一层计划的依据，下层计划要符合上层计划的要求。如果下层计划偏离了企业的经营规划，即使计划执行得再好也是没有意义的。全厂遵循一个统一的计划，是ERP计划管理最最基本的要求。

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经营规划

企业的计划是从长远规划开始的，这个战略规划层次在ERP系统中称为经营规划。经营规划要确定企业的经营目标和策略，为企业长远发展做出规划，主要是：

① 产品开发方向及市场定位，预期的市场占有率;

② 营业额、销售收入与利润、资金周转次数、销售利润率和资金利润率(ROI);

③ 长远能力规划、技术改造、企业扩建或基本建设;

④ 员工培训及职工队伍建设。

企业经营规划的目标，通常是以货币或金额来表达。这是企业的总体目标，是ERP系统其它各层计划的依据。所有层次的计划，只是对经营规划进一步具体细化，而不允许偏离经营规划。经营规划在企业高层领导主持下会同市场、生产、计划、物料、技术与财务各部门的负责人共同制定。

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销售与运作规划

销售与运作规划的作用是：

① 把经营规划中用货币表达的目标转换为用产品系列的产量来表达;

② 制定一个均衡的月产率，以便均衡地利用资源，保持稳定生产;

③ 控制拖欠量(对MTO)或库存量(对MTS);

④ 作为编制主生产计划(MPS)的依据。

销售规划不一定和生产规划完全一致。例如，销售规划要反映季节性需求，而生产规划要考虑均衡生产。有些ERP软件是从销售与运作规划(SOP)层次开始的。计划期一般为1年，时段为月;至少每月复核一次，作必要的修订。

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主生产计划

主生产计划(MPS)在ERP系统中是一个重要的计划层次，是传统手工管理没有的新概念。它是联系市场、主机厂或配套厂及销售网点(面向企业外部)同生产制造(面向企业内部)的桥梁，使生产计划和能力计划符合销售计划要求的优先顺序，并能适应不断变化的市场需求；同时，主生产计划又能向销售部门提供生产和库存信息，提供可供销售量的信息，作为同客户洽商的依据，起了沟通内外的作用。

总之，主生产计划在ERP系统中的位置是一个上下内外交叉的枢纽，地位十分重要。在运行主生产计划时要相伴运行粗能力计划，只有经过按时段平衡了供应与需求后的主生产计划，才能作为下一个计划层次──物料需求计划的输入信息。

主生产计划必须是一种可以执行的目标。只有可执行的才是可信的，才能使企业全体员工认真负责地去完成计划。因此，主生产计划编制和控制是否得当，在相当大的程度上关系到ERP系统的成败。

它之所以称为“主”生产计划，就是因为它在ERP系统中起着“主控”的作用。我们强调主生产计划的重要意义是指普遍的情况，特别是多品种小批量和有多种变型的系列产品的情况。

主生产计划以出厂产品为对象，按每种产品分别显示计划报表。报表的生成主要根据预测和合同信息，显示该产品在未来各时段的需求量、库存量和计划生产量。报表格式有横式和竖式两种。横式报表主要说明需求和供给以及库存量的计算过程。

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计划的重排与部分修订

修改计划是不可避免的、经常性的工作。不论是计划变动，产品结构或工艺变动，采购件脱期，加工件报废，都会要修改MPS或MRP。这就要求计划员非常熟悉MRP计划与控制的原理与方法，熟悉产品结构和各种数据参数，并能灵活熟练地判断和运用；人的因素永远是第一位的。修订计划前要注意以下事项，防止朝令夕改，大起大落：

1.弄清问题的性质，明确修订的必要性。例如预测生成的计划，不一定要修订。注意问题出现在产品结构的哪个层次；已确认或下达的定单系统是不能自动修改的;

2.利用系统的功能，追溯有关计划任务(定单)的来源，查询问题影响的范围，若在需求时界以内的变动，要有审批手续。

3.分清轻重缓急，重新调整优先级。在MRP系统中，修改MPS或MRP有两种方法。

1)全重排法(Regeneration)。主生产计划完全重新制订，重新展开物料清单，重新编排物料需求的优先顺序。原有计划定单都会被系统删除并重新编排。全重排法的好处是计划全部理顺一遍，避免差错。复杂产品全重排的运行时间虽然比较长，但即使如此，也是手工管理无法比拟的。

2)净改变法(Net Change)。系统只对定单中有变动的部分进行局部修改，一般改动量比较小;如只变动部分产品结构、需求量、需求日期等。好处是修改量小，运算时间快，可以随时进行;一般用于计划变动较多但影响面不大的情况。

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粗能力计划

同主生产计划相伴运行的能力计划是粗能力计划(RCCP)。粗能力计划是一种计算量较小，占用计算机机时较少、比较简单粗略、快速的能力核定方法，通常只考虑关键工作中心及相关的工艺路线。

运行粗能力计划可分两个步骤。

首先建立资源清单，说明每种产品的数量及各月占用关键工作中心的负荷小时数，同时与关键工作中心的能力进行对比。

第二步，在产品的计划期内，对超负荷的关键工作中心，要进一步确定其负荷出现的时段。对这个产品来讲，它涉及到的关键工作中心往往是在它下属低层某个子件的工艺路线上出现。

配合主生产计划运行的粗能力计划是一种中期计划，因此一般仅考虑计划定单和确认定单，而忽略在近期正在执行的和未完关键工作中心负荷小时汇总成的定单，也不考虑在制品库存。

关键工作中心的负荷-能力报表，通常用分时段的直方图表示，时段的长度同主生产计划一致。对超出工作中心可用能力的负荷，在直方图上用特殊的方式(如加大亮度、不同色彩、闪烁等)表示。

有些情况，如企业只有一条装配流水线，只需以它为关键工作中心，运行粗能力计划，不再需要运行能力需求计划。要意识到，做好粗能力计划是运行能力需求计划的先决条件，会减少大量反复运算能力需求计划的工作。